制定企业战略的九步法

2020-12-12 17:21 王志鸿谈营销

第一步:社会问题

制定企业战略的源点,就是明确企业要解决的社会问题是什么。虽然我们已经多次提及要解决社会问题,但是反观众多中小民营企业,其实并没有思考清楚自己到底解决了什么社会问题。回想一下,你刚开始创业的时候,是不是发现了一个社会问题,才开始走向创业之路的?要知道:创业商机就是社会问题,社会问题就是创业商机。如果你没有解决一个社会问题,你就不可能创业成功,也不可能走到今天。但是,随着时间的推移,我们渐渐忘却了解决社会问题这一出发点。一个不能解决社会问题的企业,是没有机会发展大的。所以,中小民营企业要想定清楚自己的企业战略,就必须先明确你要解决的社会问题是什么,别无他路。


奇虎360,解决的是互联网安全的问题;百度,是解决用户在互联网上寻找答案的问题(互联网上有三个基础步骤——问题、线索和答案,百度解决了用户提出问题、跳转线索、找到答案的问题);京东,是解决正品和配送速度的问题;淘宝,是万能的淘宝;天猫,是品质天猫。你的企业,解决了社会什么问题?


在思考企业能解决什么社会问题、该如何解决社会问题时,要考虑企业的资源禀赋和组织基因。阿里巴巴的基因是B2B,他们不缺钱,但是在做社交软件来往时也以失败告终;腾讯的基因是B2C、是社交,他们也不缺钱,但是在做电商网站——拍拍网时,经营2年多也依然不盈利,最后卖给了京东,后来持股京东,自己不再做电商平台。组织基因,是创始团队和管理团队长期经营过程中,沉淀出来的组织能力、运营能力等能力综合体,如果组织基因和你要做的事情不匹配,即使你不缺钱,你也无法做成此事。所以,要做与你的组织基因匹配的事情,要做和你的资源禀赋匹配的事情。


组织基因决定战略转型。

企业战略转型的核心,也在组织基因。以支付宝社交化为例,当时支付宝社交化负面频出,最终以时任董事长彭蕾出面道歉结束。为什么支付宝社交化失败?组织基因不匹配!阿里系的组织基因是B2B,团队的思维方式和操作逻辑都已经形成了B2B的思维惯性,用B2B的思维做B2C自然无法成功。并且,支付宝这三个字也不具备社交化的基因。你想想看,谁会在钱包里跟别人聊天?


组织基因是如何形成的?

组织基因的根源在老板,再往下说是在高层团队。当老板创业的时候,这个基因就已经存在了。如果说的再根本一点,就是在老板本人出生的时候,就已经存在,并根据他的学习经历、社会阅历逐步完善。高层团队的文化气息绝大多数情况下,是老板带出来的,自然具备老板的气息,并逐步扩大为整个组织的基因。所以,每一次战略转型,要思考一下你的组织基因是否能够真正的支撑。

组织基因不能支撑,就投钱让别人做。

当你很难改变组织基因,又非常想要做某件事情时,最好的方式就是你投钱、不说话、别人管。很多中小企业的老板,有些事是不懂装懂,赔了钱自己难受。不懂不丢人,不懂装懂才丢人,不懂的事不要自己花时间瞎捉摸,要发挥你的核心优势,用你的优势赚钱,然后用钱解决你的短处、处理你不懂的事情。



第二步:经营使命

使命,这个词的本意是什么?我对使命的定义:你如何使用你的生命。

使用生命的方式,就是你的使命。企业,在法律层面的定义是——法人,企业的老板或某个人是法人代表。所以,企业是法律意义上的人格化,也是有生命的,也是有生命周期的。在企业的使命周期内,你如何使用企业的生命,去解决社会的什么问题,就是企业的使命。


从修行的角度看,任何一个企业、任何一个个人,生命对你来说都是无用的。这句话真正的含义,是说你的生命对别人有用,对父母、对子女、对朋友、对用户有用。只要你能解决他人关心的问题,他人就能解决好你关心的问题。


你的使命,就是你的生命。

我们有没有像呵护自己的生命一样,来呵护自己的使命?既然企业的使命是为社会解决问题,那么我们建立组织的职责就是倾尽全力去解决这个社会问题。当面对诱惑的时候、当面对决策摇摆的时候、当面对激烈竞争的时候,我们是否还能不忘初心的砥砺前行,坚守自己的使命?企业的使命,就是企业的寿命。当你放下自己提出的使命时,这家企业的寿命已尽。


德鲁克说,任何一个组织机构都是为了某种特殊目的、使命和某种特殊的社会职能而存在。你能解决什么社会问题,你就是拥有什么经营使命。对于商业企业而言,这些目的与使命就意味着产生经济绩效。产生经济绩效则需要:确保工作富有生产力,并且使员工有所成就、产生效益。同时,企业需要承担社会责任,因为任何一个组织机构都是社会的一个器官,都是为了社会而存在的。


在德鲁克的理论体系中,也会把经营使命表达为企业宗旨。而企业宗旨,原则上不是企业的宗旨,因为企业是为解决社会问题而存在的,那么企业的宗旨也应当存在于社会之中。企业是什么,是由顾客决定的,不是由企业家决定的。企业宗旨的具体表现是——创造顾客,创造顾客就要具备两项职能:市场营销与创新。一切的营销都是始于产品,止于产品。市场营销,不是企业要销售什么,而是顾客想要买什么;创新,是为使人力资源和物质资源有更新的、更大的创造财富的能力。


经营使命不是一成不变的,需要随时企业的发展、市场的变化来改变。但是,变化的频率不能太频繁。京东从 2004 年转战电商,到现在已经有十几年的时间,公司使命也几经调整。最初使命只是:购物变得简单、快乐。后来升级为:让生活变得简单、快乐。可以看出,调整之后,涵盖的业务范围变得更广。此后,京东的使命更新为:科技引领生活。在2020年,京东集团提出全新的经营使命:技术为本,致力于更高效和可持续的世界。可见,企业在不同的阶段,需要不同的使命。使命不同,发展方向、商业模式、业务组合和组织架构就不同。


经营使命是不能抄袭的,只能是企业高管团队亲自体验到的。我们看到,在中国很多民营企业,思考不清楚自己的经营使命,于是就抄袭阿里巴巴让天下没有难做的生意这一使命,或者根据此句式随意更改几个词语。让天下没有难做的生意,是阿里巴巴集团要解决的社会问题,不是你的企业要解决的社会问题,抄来了也没有用,也只是一段话。当你抄袭别人的经营使命时,就已经看出来你没有思考清楚你的企业到底要解决什么社会问题,你也没有重视、没有思考过这一问题。使命没有思考清楚,不影响小企业当下赚钱,但企业想做大就很难。



第三步:发展愿景

愿景就是你要把企业发展成什么样子,是你的企业蓝图、是你的企业梦想,是你对这个企业充满什么样的希望。人为希望而活,团队为希望而留。思考企业的发展愿景、经营愿景,就是明确社会问题和经营使命之后,为组织描绘的终极目标。就像某些人信仰佛教,心里想着往生极乐世界天堂一样。企业有清晰的愿景,会让团队当下干的更有方向感、更有力量感、更有存在感。


不要使用成为百年老店、成为百年品牌这样的词语来描绘企业愿景,这是人人都会说的话,也是没几个人相信的话。愿景是整个组织的期许,好的愿景能够拉动四方力量——拉动股东、拉动员工、拉动顾客、拉动社会。愿景是企业未来要发展成什么样,要遵循指引未来、拉动人心的原则;愿景要统一管理层的发展共识,指引管理层奋斗的方向,为管理层指引未来;愿景更要拉动员工,拉动他们就要与他有关,让员工看到公司的前景和自己的前景!


阿里巴巴的企业愿景:成为一家活102年的好公司;到2036年,服务20亿消费者,创造1亿就业机会,帮助1000万家中小企业盈利。你看,这一愿景会不会拉动社会、拉动政府?会不会拉动股东和员工?会不会拉动经销商群体?所以,好的企业愿景是可以拉动相关力量支持的。


中小民营企业,普遍认为企业愿景不重要。实则,是自己没有体会到企业愿景的甜头,更没有好好思考企业的未来。每天都为现金流抓耳挠腮、每天都为业绩垂首顿足、每天都为员工的招聘与解雇发愁。愿景,在一定程度上能帮你解决这些问题;愿景,能让员工看到希望;愿景,能让股东树立信心;愿景,能让企业发展方向更明确。


发展愿景的真实意图,是指引公司发展的管理工具。需要做到以下三点:

1、明确而具体,为战略方向提供指引;

2、独特而形象,为商业模式提供参照;

3、简洁而聚焦,为产品组合提供思路。



第四步:战略目标

在明确了要解决什么社会问题,并形成企业的经营使命和发展愿景之后,便需要明确战略目标。战略目标是企业使命的具体化,越具体就越有效:具体指标、具体节点、具体时间、具体任务、具体人物和具体策略等,将战略目标分解成具体可接受、可执行、可检验、可挑战的具体目标,是保证战略目标切实落地有效方式。


战略目标是多元化的目标结构,既包括经济型目标,又包括非经济型目标。从战略目标的具体呈现上看,可以划分为七个维度的具体目标:利润目标、产品目标、市场目标、竞争目标、发展目标、职工福利目标和社会责任目标等。企业战略目标是由多个目标项目组成的,在数量和内容上没有固定模式,企业在以上七个维度之外,可根据需求再制定辅助战略落地的其他目标。


战略目标形成的过程,就是一个自问自答的过程。自我提问就是建立假设,自我回答就是论证求实。答案好不好,完全看问题。问题就是答案,问题就是战略。

德鲁克的经典五问,可以作为你的自问自答的模型:

我们的使命是什么?

我们的顾客是谁?

我们的顾客重视什么?

我们追求的成果是什么?

我们的计划是什么?


制定战略目标的过程,在具体操作上可以概括为:两层七步。

两层,是指公司层战略目标和职能层战略目标。公司层战略目标是主目标,而职能层战略目标是保障型目标。简单点说,公司层战略目标是各业务单元的指挥棒,职能层战略目标是为了拿到军功章

七步,是指落地战略目标的7个步骤,分为:明确企业经营使命、企业长期战略目标、短期战术目标、事业部或分公司长期和短期目标、职能部门目标、次级单位目标和员工个人目标。整体战略目标,最终一定要落到个人上,让每个个体明确自身目标,明确奋斗方向和要取得的成果。


之前,制定战略目标的周期大多为:十年规划、五年目标。而在互联网飞速发展的当今,制定战略目标的周期需要适度缩短,才能更好的应对市场变化。雷军在与柳传志等企业家交流时,表达了小米集团制定战略目标的时间:想三年、看一年、抓半年。小米集团的战略目标从原来的五年目标,缩短成了一年目标和半年目标,不再制定长远的五年目标。中小民营企业也需要思考调整企业战略目标的周期。


计划,不是一成不变。计划的目的,是为了更好的应变。企业制定了清晰明确的战略目标,不是万事大吉了,而是需要根据市场变化、经营状况、产品结构和商业模式的调整,在执行过程中适度调整企业的战略目标。



第五步:领军人物

在联想集团的管理方法论中,领军人物是决定一个项目成败的关键因素。在战略目标制定的过程中,或制定完战略目标后,企业需要明确达成目标的领军人物。只有选对领军人物,整个组织才能有活力、有干劲,战略目标落地也才能有最坚实的保障。中小民营企业的中高层,是各部门的领军人物,是部门业绩好坏的关键,决定者企业的管理水平和竞争能力。企业之间的竞争,说到底是人的竞争;企业之间的较量,本质上就是人的较量。说到更具体,就是企业中高层之间的较量。中高层强,则企业强;中高层弱,则企业弱。


几乎每个企业都有一类管理者:个人平时业绩很好,管理水平却一塌糊涂,团队中有几个人他能带没几个人。此类管理者,本质上是不适合做管理的,这就要求企业在晋升机制上做出两条线——管理线和执行线(或者称作技术线),管理线是M序列,执行线是P序列。M序列,是优秀员工走向管理岗位的路线;P序列,是优秀员工走向专业岗位的路线。个人业绩很好,但是管理能力跟不上,那就在走P路线,在P路线上晋升,薪酬结构也随之变化。如果把适合进入P序列的人,强行提拔至M序列,会让企业损失一位优秀的销售人员和执行人员,多了一位平庸、失败的管理者。


部门领袖、领军人物的职责是什么?通过别人拿到结果。但是,领军人物需要自己先干出结果,然后帮别人干出结果才能让团队信服。自己干出结果,是树立权威;帮别人干出结果,是让别人看到希望。如果自己没有结果,就永远无法成为一个有威信的领导者。


一位称职的部门领袖、领军人物,必须有独立思考能力、团队培训能力和达成结果的能力。只有独立思考,才能看清问题本质,让团队少走弯路,沉淀出团队需要的方法论和执行策略;团队培训能力,是将你的思考、方法和策略传递给员工,让团队知道为什么干、如何干;达成结果的能力,是敢冲上去、能拿下来,实现部门的业绩转化和既定目标。


领军人物的工作方式有3种:指令型方式、指导型方式和参与型方式。在企业规模比较小的情况下,团队成员素质比较低或者能力不是很强,可以采用指令型方式,由领军人物说了算,提高决策效率和执行速度。企业发展到一定规模后,领军人物就要像导演一样,提出大方向、大思路,指导团队执行。用这样的方式,提高团队成员的整体素质、锻炼他们的思考能力,孵化出接班人。不管指令型还是指导型,在关键节点和关键工作上,领军人物都要适度的采用参与型方式,参与到决策、参与到监督执行中去,在事中教人,在事中带人。



第六步:关键动作

很多战略之所以难落地,是因为在制定战略的过程中,缺少关键动作。关键动作是对目标分解后的具体策略进行分解,让策略具体有效、可执行。看一个战略规划好不好,有一个核心指标,那便是关键动作制定的如何。不会制定关键动作,说到底就是不会制定战略。没有关键动作的战略,是空头文件,声势大雨点小。


以战略目标中的业绩目标为例,当企业确定好当年的业绩目标是5个亿之后,接下来要做的事情,就是确定达成业绩目标的关键动作。先确定关键动作分为几个维度,再根据关键动作的落地维度,划分具体的关键动作。如,组织架构维度——需要配备什么组织、多少人、什么人;人员招聘维度——人员招聘的节点、数量和质量;产品开发维度——支撑5个亿业绩目标的产品开发方向、产品结构和产品包装及卖点体系等;开发业务的维度——培训策略、销售工具、营销活动、渠道政策等。

战略目标和关键动作必须明确,务必可操作。明确性与可操作性的意思是,能转化为具体的小目标和具体的工作安排。只有明确与可操作,企业才能集中各种资源和努力来解决社会问题,达成组织目标。当企业战略明确好要解决什么社会问题后,需要明确实现战略的关键动作,没有动作一切等于零。关键节点、关键动作和关键成果,是战略落地的三个考量要素。



第七步:组织架构

在阿里巴巴战略方法论中,战略、模式和组织是一个铁三角。马云多次讲过,看一家企业的战略有没有调整和升级,不要看老板和高管怎么说,而是要观察他们对组织架构进行了怎样的调整。战略最终是靠人来落地的,企业战略发生了变化,而组织架构没有变的话,那么企业战略就无法最终落地。


中小企业的组织架构很不完善,而完不完善也不是重点。重点是,你的组织架构能否保障你的战略落地。如果能保障你的战略落地,不完善也没问题。最怕,只是为了完善组织架构而做无谓的改革和调整,这便偏离了组织架构调整的核心要素。制定组织架构,不是在一张纸上画组织架构图,而是要以战略为思考源点对组织进行重新架构。


做企业不要有完美的思想,任何企业都有问题。没有问题的企业只有两种——要么还没开,要么已经倒了。只要你的企业还存在就一定有问题,而优秀的企业都是在问题中前行、在发展中改革。直白点表达,伟大的企业都是在一片混乱中向前发展。注意,是一片混乱中向前发展,所以能推动企业向前的组织,就是好组织。有组织就要有文化。企业文化不是别人为你提炼的,而是从组织内长出来的。一旦确立企业文化,就要大力宣讲,否则就会变成墙上的口号流于形式。要想建立有企业文化的组织,就需要把企业文化提出来、天天讲,并且老板和高管要身体力行、赏罚分明。


使命、愿景和价值观,是企业文化的三要素。使命和愿景已经阐述过了,不再做解读。价值观,是落地使命和愿景的思维标准和行为规范。有价值观的组织,是心往一处想、劲往一处使的组织。中小企业主总是提到,要建立思想统一、上下同欲的组织,殊不知,没有提炼出公司统一的思想和价值观,是无法完成思想统一这件事的。价值观,要进行分解,那么需要分解到什么程度呢?易于理解、便于执行。如果你有6条价值观,需要对这六条价值观进行分解,分解到员工知道如何操作为止,并且将价值观纳入考核体系,让价值观有法可依。



第八步:资源配置

为达成企业战略目标,我们确定了领军人物、完善了组织架构,并且提出了明确的关键动作。接下来,就是对关键动作进行资源配置。每一个动作需要什么样的资源支撑,相关资源谁来配置,以及相应的财务预算是多少,在制定战略的过程中均要明确。


定战略,要做和自己的资源禀赋相关的事情。所谓资源禀赋,就是企业与生俱来的资源倾斜度,我们从创业至今,拥有何种关键资源才让我们走到今天,并且我们是如何不断积累此资源的,这会形成你的组织的资源禀赋。如,一个人读书30年,写作就是家常便饭、手到擒来。因为他用30年的时间,不断积累他的知识结构,他的知识结构就是他的资源禀赋。再如,一家做了10B2B生意的企业,想要转型到B2C这也是有难度的,因为B2B是企业对企业,而B2C是企业对个人,企业间的交易思维、服务逻辑和企业对个人不同。所以,企业在考虑转型升级时,要将自己的资源禀赋纳入思考范围。

讲到资源配置,就顺带提及一下人力资源。你看,人力后面配置的一个词语是资源,而很多中小企业都把人力资源变成了人力成本。资源是投资;成本是消耗。当你把人力当资源时,就要对人力进行选用育留,孵化出能打胜仗的团队。当你把人力当成本的时候,说明你的团队水平不高,你对当下团队的产出和做事能力是负面评价,紧接着的动作就是——裁员。


在具体操作中,资源配置分为:人力资源配置、财务资源配置、物流资源配置、原料资源配置、产品资源配置和服务资源配置等,所有配置只有一个纲领——保障战略落地。把资源配置好,战略目标实现就会轻而易举;资源配置不好,相当于打仗没有弹药,纵使团队有超强的战斗力,你也不能用冷兵器战胜热兵器,这是武器代差决定的商战胜负。



第九步:激励机制

人每往前走一步,都离不开激励。要么是团队成员的自我激励,要么是组织对个人的公司激励。自我激励是梦想、目标、责任和成就感等的自我驱动;而公司激励则是晋升、薪酬、绩效考核、特定时期的激励机制驱动的。人人都需要激励,包括老板自己。


制定激励机制的误区有两个:

1、只奖物质,不奖精神

不奖励物质,团队会觉得管理团队只会来虚的、不会办实事。而只奖励物质,就会造成团队欲望越来越大,当物质奖励发挥到了极点,下属就会与管理层讨价还价,谈不拢就没有干劲,最后导致物质奖励成本越来越高,越来越难满足团队的物质需求,甚至走到公司负担不起的地步。基层可以只奖励物质,中层要奖励物质+荣誉,高层要奖励物质+荣誉+精神,应当每个层级的奖励方式不同。


2、义气用事,不欢而散

公司创立之初,团队士气高涨,有福同享、有难同当,大家都不好意思谈钱、也不愿意去谈钱,觉得谈钱会伤感情。但是,老板和管理者要意识到,任何组织要想良性前行,就必须从情理法走向法理情。刚开始,可以讲感情,然后再讲道理,最后讲法制。而企业一定会往上走的,组织规模在不断变大的过程中,必须要先讲法制,把该确定的分配机制、激励机制制定好,才能让跟着你的人放心、有安全感。然后才是讲道理、讲感情。如果只讲感情、讲道理,激励机制做不到位,最后都是不欢而散。


激励机制的前提是考核机制,考核机制的基础是清晰明确的战略目标和个人目标。企业中经常会遇到一种现象——需要考核的时候发现当初的目标没有定清楚,考核人员和被考核人员对目标的表述和理解不一致,最后考核形同虚设,不了了之,或者怕被考核者不满、有负面就把奖金全部发放,这样的错误不在少数。所以,务必要把目标定清楚、讲明白,不要让考核和激励形同虚设。激励机制必须公开、透明,老板私底下给团队发红包的激励方式不可取。不管你的红包发的公不公平,团队成员都会认为你不公平。当团队认为你发的不公平时,就会私底下议论,一议论就有负面,一有负面就有人找你谈判,一谈判就会损失人员、丢失战斗力。


战略目标分解完后,激励机制需要与战略目标相匹配。既然战略目标、部门目标和个人目标有长期和短期之分,那么激励机制也要有长期和短期之分。短期激励如月度、季度的奖金、奖励,长期激励有年度目标达成的奖励或期权奖励、股权奖励等。当下激励解决干劲问题,长期激励解决留人问题。