制定企业战略的九步法

第一步：社会问题

制定企业战略的源点，就是明确企业要解决的社会问题是什么。虽然我们已经多次提及要解决社会问题，但是反观众多中小民营企业，其实并没有思考清楚自己到底解决了什么社会问题。回想一下，你刚开始创业的时候，是不是发现了一个社会问题，才开始走向创业之路的？要知道：创业商机就是社会问题，社会问题就是创业商机。如果你没有解决一个社会问题，你就不可能创业成功，也不可能走到今天。但是，随着时间的推移，我们渐渐忘却了“解决社会问题”这一出发点。一个不能解决社会问题的企业，是没有机会发展大的。所以，中小民营企业要想定清楚自己的企业战略，就必须先明确你要解决的社会问题是什么，别无他路。

奇虎360，解决的是互联网安全的问题；百度，是解决用户在互联网上寻找答案的问题（互联网上有三个基础步骤——问题、线索和答案，百度解决了用户提出问题、跳转线索、找到答案的问题）；京东，是解决正品和配送速度的问题；淘宝，是万能的淘宝；天猫，是品质天猫。你的企业，解决了社会什么问题？

在思考企业能解决什么社会问题、该如何解决社会问题时，要考虑企业的资源禀赋和组织基因。阿里巴巴的基因是B2B，他们不缺钱，但是在做社交软件“来往”时也以失败告终；腾讯的基因是B2C、是社交，他们也不缺钱，但是在做电商网站——拍拍网时，经营2年多也依然不盈利，最后卖给了京东，后来持股京东，自己不再做电商平台。组织基因，是创始团队和管理团队长期经营过程中，沉淀出来的组织能力、运营能力等能力综合体，如果组织基因和你要做的事情不匹配，即使你不缺钱，你也无法做成此事。所以，要做与你的组织基因匹配的事情，要做和你的资源禀赋匹配的事情。

组织基因决定战略转型。

企业战略转型的核心，也在组织基因。以支付宝社交化为例，当时支付宝社交化负面频出，最终以时任董事长彭蕾出面道歉结束。为什么支付宝社交化失败？组织基因不匹配！阿里系的组织基因是B2B，团队的思维方式和操作逻辑都已经形成了B2B的思维惯性，用B2B的思维做B2C自然无法成功。并且，“支付宝”这三个字也不具备社交化的基因。你想想看，谁会在钱包里跟别人聊天？

组织基因是如何形成的？

组织基因的根源在老板，再往下说是在高层团队。当老板创业的时候，这个基因就已经存在了。如果说的再根本一点，就是在老板本人出生的时候，就已经存在，并根据他的学习经历、社会阅历逐步完善。高层团队的文化气息绝大多数情况下，是老板带出来的，自然具备老板的气息，并逐步扩大为整个组织的基因。所以，每一次战略转型，要思考一下你的组织基因是否能够真正的支撑。

组织基因不能支撑，就投钱让别人做。

当你很难改变组织基因，又非常想要做某件事情时，最好的方式就是你投钱、不说话、别人管。很多中小企业的老板，有些事是不懂装懂，赔了钱自己难受。不懂不丢人，不懂装懂才丢人，不懂的事不要自己花时间瞎捉摸，要发挥你的核心优势，用你的优势赚钱，然后用钱解决你的短处、处理你不懂的事情。

第二步：经营使命

使命，这个词的本意是什么？我对使命的定义：你如何使用你的生命。

使用生命的方式，就是你的使命。企业，在法律层面的定义是——法人，企业的老板或某个人是法人代表。所以，企业是法律意义上的人格化，也是有生命的，也是有生命周期的。在企业的使命周期内，你如何使用企业的生命，去解决社会的什么问题，就是企业的使命。

从修行的角度看，任何一个企业、任何一个个人，生命对你来说都是无用的。这句话真正的含义，是说你的生命对别人有用，对父母、对子女、对朋友、对用户有用。只要你能解决他人关心的问题，他人就能解决好你关心的问题。

你的使命，就是你的生命。

我们有没有像呵护自己的生命一样，来呵护自己的使命？既然企业的使命是为社会解决问题，那么我们建立组织的职责就是倾尽全力去解决这个社会问题。当面对诱惑的时候、当面对决策摇摆的时候、当面对激烈竞争的时候，我们是否还能不忘初心的砥砺前行，坚守自己的使命？企业的使命，就是企业的寿命。当你放下自己提出的使命时，这家企业的寿命已尽。

德鲁克说，任何一个组织机构都是为了某种特殊目的、使命和某种特殊的社会职能而存在。你能解决什么社会问题，你就是拥有什么经营使命。对于商业企业而言，这些目的与使命就意味着产生经济绩效。产生经济绩效则需要：确保工作富有生产力，并且使员工有所成就、产生效益。同时，企业需要承担社会责任，因为任何一个组织机构都是社会的一个器官，都是为了社会而存在的。

在德鲁克的理论体系中，也会把经营使命表达为企业宗旨。而企业宗旨，原则上不是企业的宗旨，因为企业是为解决社会问题而存在的，那么企业的宗旨也应当存在于社会之中。企业是什么，是由顾客决定的，不是由企业家决定的。企业宗旨的具体表现是——创造顾客，创造顾客就要具备两项职能：市场营销与创新。一切的营销都是始于产品，止于产品。市场营销，不是企业要销售什么，而是顾客想要买什么；创新，是为使人力资源和物质资源有更新的、更大的创造财富的能力。

经营使命不是一成不变的，需要随时企业的发展、市场的变化来改变。但是，变化的频率不能太频繁。京东从 2004 年转战电商，到现在已经有十几年的时间，公司使命也几经调整。最初使命只是：购物变得简单、快乐。后来升级为：让生活变得简单、快乐。可以看出，调整之后，涵盖的业务范围变得更广。此后，京东的使命更新为：科技引领生活。在2020年，京东集团提出全新的经营使命：技术为本，致力于更高效和可持续的世界。可见，企业在不同的阶段，需要不同的使命。使命不同，发展方向、商业模式、业务组合和组织架构就不同。

经营使命是不能抄袭的，只能是企业高管团队亲自体验到的。我们看到，在中国很多民营企业，思考不清楚自己的经营使命，于是就抄袭阿里巴巴“让天下没有难做的生意”这一使命，或者根据此句式随意更改几个词语。让天下没有难做的生意，是阿里巴巴集团要解决的社会问题，不是你的企业要解决的社会问题，抄来了也没有用，也只是一段话。当你抄袭别人的经营使命时，就已经看出来你没有思考清楚你的企业到底要解决什么社会问题，你也没有重视、没有思考过这一问题。使命没有思考清楚，不影响小企业当下赚钱，但企业想做大就很难。

第三步：发展愿景

愿景就是你要把企业发展成什么样子，是你的企业蓝图、是你的企业梦想，是你对这个企业充满什么样的希望。人为希望而活，团队为希望而留。思考企业的发展愿景、经营愿景，就是明确社会问题和经营使命之后，为组织描绘的终极目标。就像某些人信仰佛教，心里想着往生“极乐世界”、“天堂”一样。企业有清晰的愿景，会让团队当下干的更有方向感、更有力量感、更有存在感。

不要使用“成为百年老店、成为百年品牌”这样的词语来描绘企业愿景，这是人人都会说的话，也是没几个人相信的话。愿景是整个组织的期许，好的愿景能够拉动四方力量——拉动股东、拉动员工、拉动顾客、拉动社会。愿景是企业未来要发展成什么样，要遵循“指引未来、拉动人心”的原则；愿景要统一管理层的发展共识，指引管理层奋斗的方向，为管理层指引未来；愿景更要拉动员工，拉动他们就要与他有关，让员工看到公司的前景和自己的前景！

阿里巴巴的企业愿景：成为一家活102年的好公司；到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万家中小企业盈利。你看，这一愿景会不会拉动社会、拉动政府？会不会拉动股东和员工？会不会拉动经销商群体？所以，好的企业愿景是可以拉动相关力量支持的。

中小民营企业，普遍认为企业愿景不重要。实则，是自己没有体会到企业愿景的甜头，更没有好好思考企业的未来。每天都为现金流抓耳挠腮、每天都为业绩垂首顿足、每天都为员工的招聘与解雇发愁。愿景，在一定程度上能帮你解决这些问题；愿景，能让员工看到希望；愿景，能让股东树立信心；愿景，能让企业发展方向更明确。

发展愿景的真实意图，是指引公司发展的管理工具。需要做到以下三点：

1、明确而具体，为战略方向提供指引；

2、独特而形象，为商业模式提供参照；

3、简洁而聚焦，为产品组合提供思路。

第四步：战略目标

在明确了要解决什么社会问题，并形成企业的经营使命和发展愿景之后，便需要明确战略目标。战略目标是企业使命的具体化，越具体就越有效：具体指标、具体节点、具体时间、具体任务、具体人物和具体策略等，将战略目标分解成具体可接受、可执行、可检验、可挑战的具体目标，是保证战略目标切实落地有效方式。

战略目标是多元化的目标结构，既包括经济型目标，又包括非经济型目标。从战略目标的具体呈现上看，可以划分为七个维度的具体目标：利润目标、产品目标、市场目标、竞争目标、发展目标、职工福利目标和社会责任目标等。企业战略目标是由多个目标项目组成的，在数量和内容上没有固定模式，企业在以上七个维度之外，可根据需求再制定辅助战略落地的其他目标。

战略目标形成的过程，就是一个自问自答的过程。自我提问就是建立假设，自我回答就是论证求实。答案好不好，完全看问题。问题就是答案，问题就是战略。

德鲁克的经典五问，可以作为你的自问自答的模型：

①我们的使命是什么？

②我们的顾客是谁？

③我们的顾客重视什么？

④我们追求的成果是什么？

⑤我们的计划是什么？

制定战略目标的过程，在具体操作上可以概括为：两层七步。

两层，是指公司层战略目标和职能层战略目标。公司层战略目标是主目标，而职能层战略目标是保障型目标。简单点说，公司层战略目标是各业务单元的指挥棒，职能层战略目标是为了拿到“军功章”。

七步，是指落地战略目标的7个步骤，分为：明确企业经营使命、企业长期战略目标、短期战术目标、事业部或分公司长期和短期目标、职能部门目标、次级单位目标和员工个人目标。整体战略目标，最终一定要落到个人上，让每个个体明确自身目标，明确奋斗方向和要取得的成果。

之前，制定战略目标的周期大多为：十年规划、五年目标。而在互联网飞速发展的当今，制定战略目标的周期需要适度缩短，才能更好的应对市场变化。雷军在与柳传志等企业家交流时，表达了小米集团制定战略目标的时间：想三年、看一年、抓半年。小米集团的战略目标从原来的五年目标，缩短成了一年目标和半年目标，不再制定长远的五年目标。中小民营企业也需要思考调整企业战略目标的周期。

计划，不是一成不变。计划的目的，是为了更好的应变。企业制定了清晰明确的战略目标，不是万事大吉了，而是需要根据市场变化、经营状况、产品结构和商业模式的调整，在执行过程中适度调整企业的战略目标。

第五步：领军人物

在联想集团的管理方法论中，领军人物是决定一个项目成败的关键因素。在战略目标制定的过程中，或制定完战略目标后，企业需要明确达成目标的领军人物。只有选对领军人物，整个组织才能有活力、有干劲，战略目标落地也才能有最坚实的保障。中小民营企业的中高层，是各部门的领军人物，是部门业绩好坏的关键，决定者企业的管理水平和竞争能力。企业之间的竞争，说到底是人的竞争；企业之间的较量，本质上就是人的较量。说到更具体，就是企业中高层之间的较量。中高层强，则企业强；中高层弱，则企业弱。

几乎每个企业都有一类管理者：个人平时业绩很好，管理水平却一塌糊涂，团队中有几个人他能带没几个人。此类管理者，本质上是不适合做管理的，这就要求企业在晋升机制上做出两条线——管理线和执行线（或者称作技术线），管理线是M序列，执行线是P序列。M序列，是优秀员工走向管理岗位的路线；P序列，是优秀员工走向专业岗位的路线。个人业绩很好，但是管理能力跟不上，那就在走P路线，在P路线上晋升，薪酬结构也随之变化。如果把适合进入P序列的人，强行提拔至M序列，会让企业损失一位优秀的销售人员和执行人员，多了一位平庸、失败的管理者。

部门领袖、领军人物的职责是什么？通过别人拿到结果。但是，领军人物需要“自己先干出结果，然后帮别人干出结果”才能让团队信服。自己干出结果，是树立权威；帮别人干出结果，是让别人看到希望。如果自己没有结果，就永远无法成为一个有威信的领导者。

一位称职的部门领袖、领军人物，必须有独立思考能力、团队培训能力和达成结果的能力。只有独立思考，才能看清问题本质，让团队少走弯路，沉淀出团队需要的方法论和执行策略；团队培训能力，是将你的思考、方法和策略传递给员工，让团队知道为什么干、如何干；达成结果的能力，是敢冲上去、能拿下来，实现部门的业绩转化和既定目标。

领军人物的工作方式有3种：指令型方式、指导型方式和参与型方式。在企业规模比较小的情况下，团队成员素质比较低或者能力不是很强，可以采用指令型方式，由领军人物说了算，提高决策效率和执行速度。企业发展到一定规模后，领军人物就要像导演一样，提出大方向、大思路，指导团队执行。用这样的方式，提高团队成员的整体素质、锻炼他们的思考能力，孵化出接班人。不管指令型还是指导型，在关键节点和关键工作上，领军人物都要适度的采用“参与型方式”，参与到决策、参与到监督执行中去，在事中教人，在事中带人。

第六步：关键动作

很多战略之所以难落地，是因为在制定战略的过程中，缺少“关键动作”。关键动作是对目标分解后的具体策略进行分解，让策略具体有效、可执行。看一个战略规划好不好，有一个核心指标，那便是关键动作制定的如何。不会制定关键动作，说到底就是不会制定战略。没有关键动作的战略，是空头文件，声势大雨点小。

以战略目标中的业绩目标为例，当企业确定好当年的业绩目标是5个亿之后，接下来要做的事情，就是确定达成业绩目标的关键动作。先确定关键动作分为几个维度，再根据关键动作的落地维度，划分具体的关键动作。如，组织架构维度——需要配备什么组织、多少人、什么人；人员招聘维度——人员招聘的节点、数量和质量；产品开发维度——支撑5个亿业绩目标的产品开发方向、产品结构和产品包装及卖点体系等；开发业务的维度——培训策略、销售工具、营销活动、渠道政策等。

战略目标和关键动作必须明确，务必可操作。明确性与可操作性的意思是，能转化为具体的小目标和具体的工作安排。只有明确与可操作，企业才能集中各种资源和努力来解决社会问题，达成组织目标。当企业战略明确好要解决什么社会问题后，需要明确实现战略的关键动作，没有动作一切等于零。关键节点、关键动作和关键成果，是战略落地的三个考量要素。

第七步：组织架构

在阿里巴巴战略方法论中，战略、模式和组织是一个铁三角。马云多次讲过，看一家企业的战略有没有调整和升级，不要看老板和高管怎么说，而是要观察他们对组织架构进行了怎样的调整。战略最终是靠人来落地的，企业战略发生了变化，而组织架构没有变的话，那么企业战略就无法最终落地。

中小企业的组织架构很不完善，而完不完善也不是重点。重点是，你的组织架构能否保障你的战略落地。如果能保障你的战略落地，不完善也没问题。最怕，只是为了完善组织架构而做无谓的改革和调整，这便偏离了组织架构调整的核心要素。制定组织架构，不是在一张纸上画组织架构图，而是要以战略为思考源点对组织进行重新架构。

做企业不要有“完美”的思想，任何企业都有问题。没有问题的企业只有两种——要么还没开，要么已经倒了。只要你的企业还存在就一定有问题，而优秀的企业都是在问题中前行、在发展中改革。直白点表达，伟大的企业都是在一片混乱中向前发展。注意，是一片混乱中向前发展，所以能推动企业向前的组织，就是好组织。有组织就要有文化。企业文化不是别人为你提炼的，而是从组织内长出来的。一旦确立企业文化，就要大力宣讲，否则就会变成墙上的口号流于形式。要想建立有企业文化的组织，就需要把企业文化提出来、天天讲，并且老板和高管要身体力行、赏罚分明。

使命、愿景和价值观，是企业文化的三要素。使命和愿景已经阐述过了，不再做解读。价值观，是落地使命和愿景的思维标准和行为规范。有价值观的组织，是心往一处想、劲往一处使的组织。中小企业主总是提到，要建立“思想统一、上下同欲”的组织，殊不知，没有提炼出公司统一的思想和价值观，是无法完成思想统一这件事的。价值观，要进行分解，那么需要分解到什么程度呢？易于理解、便于执行。如果你有6条价值观，需要对这六条价值观进行分解，分解到员工知道如何操作为止，并且将价值观纳入考核体系，让价值观有法可依。

第八步：资源配置

为达成企业战略目标，我们确定了领军人物、完善了组织架构，并且提出了明确的关键动作。接下来，就是对关键动作进行资源配置。每一个动作需要什么样的资源支撑，相关资源谁来配置，以及相应的财务预算是多少，在制定战略的过程中均要明确。

定战略，要做和自己的资源禀赋相关的事情。所谓资源禀赋，就是企业与生俱来的资源倾斜度，我们从创业至今，拥有何种关键资源才让我们走到今天，并且我们是如何不断积累此资源的，这会形成你的组织的资源禀赋。如，一个人读书30年，写作就是家常便饭、手到擒来。因为他用30年的时间，不断积累他的知识结构，他的知识结构就是他的资源禀赋。再如，一家做了10年B2B生意的企业，想要转型到B2C这也是有难度的，因为B2B是企业对企业，而B2C是企业对个人，企业间的交易思维、服务逻辑和企业对个人不同。所以，企业在考虑转型升级时，要将自己的资源禀赋纳入思考范围。

讲到资源配置，就顺带提及一下人力资源。你看，人力后面配置的一个词语是“资源”，而很多中小企业都把人力资源变成了人力成本。资源是投资；成本是消耗。当你把人力当资源时，就要对人力进行选用育留，孵化出能打胜仗的团队。当你把人力当成本的时候，说明你的团队水平不高，你对当下团队的产出和做事能力是负面评价，紧接着的动作就是——裁员。

在具体操作中，资源配置分为：人力资源配置、财务资源配置、物流资源配置、原料资源配置、产品资源配置和服务资源配置等，所有配置只有一个纲领——保障战略落地。把资源配置好，战略目标实现就会轻而易举；资源配置不好，相当于打仗没有弹药，纵使团队有超强的战斗力，你也不能用冷兵器战胜热兵器，这是武器代差决定的商战胜负。

第九步：激励机制

人每往前走一步，都离不开激励。要么是团队成员的自我激励，要么是组织对个人的公司激励。自我激励是梦想、目标、责任和成就感等的自我驱动；而公司激励则是晋升、薪酬、绩效考核、特定时期的激励机制驱动的。人人都需要激励，包括老板自己。

制定激励机制的误区有两个：

1、只奖物质，不奖精神

不奖励物质，团队会觉得管理团队只会来虚的、不会办实事。而只奖励物质，就会造成团队欲望越来越大，当物质奖励发挥到了极点，下属就会与管理层讨价还价，谈不拢就没有干劲，最后导致物质奖励成本越来越高，越来越难满足团队的物质需求，甚至走到公司负担不起的地步。基层可以只奖励物质，中层要奖励“物质+荣誉”，高层要奖励“物质+荣誉+精神”，应当每个层级的奖励方式不同。

2、义气用事，不欢而散

公司创立之初，团队士气高涨，有福同享、有难同当，大家都不好意思谈钱、也不愿意去谈钱，觉得谈钱会伤感情。但是，老板和管理者要意识到，任何组织要想良性前行，就必须从“情理法”走向“法理情”。刚开始，可以讲感情，然后再讲道理，最后讲法制。而企业一定会往上走的，组织规模在不断变大的过程中，必须要先讲法制，把该确定的分配机制、激励机制制定好，才能让跟着你的人放心、有安全感。然后才是讲道理、讲感情。如果只讲感情、讲道理，激励机制做不到位，最后都是不欢而散。

激励机制的前提是考核机制，考核机制的基础是清晰明确的战略目标和个人目标。企业中经常会遇到一种现象——需要考核的时候发现当初的目标没有定清楚，考核人员和被考核人员对目标的表述和理解不一致，最后考核形同虚设，不了了之，或者怕被考核者不满、有负面就把奖金全部发放，这样的错误不在少数。所以，务必要把目标定清楚、讲明白，不要让考核和激励形同虚设。激励机制必须公开、透明，老板私底下给团队发红包的激励方式不可取。不管你的红包发的公不公平，团队成员都会认为你不公平。当团队认为你发的不公平时，就会私底下议论，一议论就有负面，一有负面就有人找你谈判，一谈判就会损失人员、丢失战斗力。

战略目标分解完后，激励机制需要与战略目标相匹配。既然战略目标、部门目标和个人目标有长期和短期之分，那么激励机制也要有长期和短期之分。短期激励如月度、季度的奖金、奖励，长期激励有年度目标达成的奖励或期权奖励、股权奖励等。当下激励解决干劲问题，长期激励解决留人问题。